1月19日,京东物流举行2018年评优颁奖会暨2019年展望大会,京东物流CEO王振辉公布,2018年京东物流围绕全球智能供应链基础网络,在开放业务、服务创新、技术引领、海外布局等多个方面取得重要突破,尤其开放业务全年收入远超目标,同比增长超100%,服务客户总数超过20万家。

5月4日,优速方面正式发布讣告,优速董事长兼总裁余联兵因发生意外不幸离世。目前,经优速董事会讨论,香港优速董事长莫浩强已被任命为优速总裁。

随着中国电子商务的快速发展,快递业成为一个迅猛发展的行业。据国家邮政局数据显示,自2011年以来,全国快递业务量增长连续6年超过或接近50%,已经是世界第一。

会上,王振辉明确京东物流的核心战略为“体验为本,效率制胜”,2019年京东物流将重点围绕三大必赢之战:提升网络效率和标准服务能力、健全全面供应链服务能力、强化科技领先和平台化能力,全面推进企业高质量发展。

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2018年中国快递业务量完成507亿件,增长26.6%;2019年的快递业务量预计超过600亿件。在快递行业里,有一家企业虽然起步较晚,却跑到了行业前列。这家公司就是中通快递集团(以下简称“中通”)。

王振辉表示,团队是企业发展的根基,京东物流将投入10亿元作为2019年人才激励奖金池,用于内部员工培养与外部人才吸纳,激发人才在京东物流转型变革关键时期的重要势能。

余联兵身故消息传出后,物流同行纷纷表示哀悼,朋友圈多是“行业一大损失”、“天妒英才”、“大包裹痛失灵魂人物”等评论。

在接受《哈佛商业评论》中文版专访时,中通创始人、董事长兼CEO赖梅松也认为中国电商的井喷式发展得益于时代的发展。在管理公司方面,赖梅松并没有“高大全”的成套理论,而是通过实战抓住了管理中的几个核心点:

开放业务收入超预期,服务商家超20万家

做一个中国的联邦快递

一是打造合理的利益分配机制,建立网络合作伙伴联邦式商业模式,与所有员工和合作伙伴形成利益共同体,不断激发员工的积极性和创业激情,最终凝聚整个团队的战斗力。

“2018年,我们提出了携手社会各界共建全球智能供应链基础网络,这一年里,我们在创新开放的道路上真正做到了一路狂奔。”王振辉表示,2018年京东物流乘风破浪,披荆斩棘,在多个方面取得了重要突破。

1972年,余联兵出生在了四川省达州市的一个普通农村家庭。17岁那年,余联兵怀揣仅有的300元,背着简单的行囊,怀着美好的憧憬开始闯荡。

二是精益化管理,强调效率效益,不做亏本的生意。中通在各个管理环节上坚持效率优先,重视公司的盈利水平和增长潜力。中通实行以结果为导向的KPI,驱动业绩表现。

开放业务方面,在“创新引领,All
in开放”的发展思路下,京东物流从企业物流实现向物流企业的全面转型。2018年京东物流开放业务全年收入远超目标,同比增长超100%,服务客户总数超过20万家。为更好服务客户、行业、社会,推出京东供应链、京东快递、京东快运、京东冷链、京东跨境、京东云仓六大产品体系,将无人科技全面开放,打造一体化智能物流解决方案。

余联兵首先来到了深圳,那里是当时人们憧憬的风云之地,也是梦想之地。在这里,他先后当过送货员、建筑工、火车和机票售票员,尽管艰辛无比,却也涨了见识,锻炼了能力。到了1998年,年仅26岁的余联兵,成为了深圳市宇鹏顺实业航空票务有限公司董事长兼总经理。

三是树立诚信、分享、公平和共赢的文化,杜绝欺骗,不让任何投资者和合作者吃亏。中通先后得到红杉资本、华平投资等机构的投资,2018年还获阿里巴巴、菜鸟13.8亿美元战略入股。

客户体验方面,持续领跑行业,“有速度更有温度”实现更广更深触达。上线“京东服务+”平台,推出分钟级送达服务“京瞬达”、国内率先落地“快递到车”,与211、京准达、京尊达、极速达、长约达等搭建起“配送全家桶”服务体系,将用户体验带入“按需配送”时代。在时效提升上通过网络完善、干线提速和班次升级,将平台快递次日达以内占比提升11%。在客户体验方面继续领跑行业,客户满意度持续提升,达到82%。

在公司经营过程中,余联兵还代理了国际快递业务,敏锐的市场嗅觉让他察觉到了未来物流快递行业广阔的市场前景。

中通的竞争优势可以总结为,“同建共享”理念和基因、领先的基础建设与投入、高效的运营和赋能、稳定的网络和一流的服务质量,这些是中通后来居上的原因。

技术引领方面,在智能物流领域的前瞻性布局,带动了整个物流行业的创新性发展。京东物流“亚洲一号”达到16座,投用了全国规模最大的机器人仓群,数量超过50个。无人机在全国8省实现常态化运营,配送机器人落地全国20多个城市,在长沙和呼和浩特陆续建成了全球首个和第二个机器人智能配送站,空地一体智能物流网持续搭建。发起成立城市智能物流研究院,聚焦空间物流,助力雄安城市物流规划并为全球智能城市建设提供示范。

多年之后,余联兵回忆道,“联邦快递在2002年时开始收附加费,几乎每周都会调整几次价格。当时,30多岁的我认为联邦快递的这种行为操作起来比较麻烦,甚至觉得是因为美国人看不起中国人。其实并不是,这只是一种商业行为。现在回想起来却觉得那是个笑话。从那时起,有个念头一直萦绕在我脑海——中国人为什么不能做一个中国的联邦快递?那时的一个念想成就了我的一个梦想。”

一、打造公平诚信的企业

此外,基于全球智能供应链基础网络,京东物流航空战略再进一步,成功实现全货机首航,签约南通市政府,共同打造航空货运枢纽。海外布局逐步落地,在泰国建成东南亚地区最先进、最完整的智能仓储物流中心,在印尼建成当地最大的电商物流网络。京东物流正在全球构建“双48小时”通路,帮助中国制造通向全球,全球商品进入中国。

为此,余联兵决定深耕物流领域,从2002年到2009年,他先后参与了两家快递公司的创建。2009年,在第三次快递创业中,余联兵正式成立优速快递品牌。

媒体:当时为什么创办中通?

“我们创造和见证了众多在中国乃至全球物流发展历程中具有里程碑意义的事件。这得益于每个京东物流人的辛勤付出、合作伙伴的通力合作以及客户的充分信赖,京东物流才能引领行业不断前进!”王振辉说。

创业总是艰辛,但余联兵带领优速挺了过来,从创业之初到7万人的快递大军,如今的优速已经构建起了辐射中国大陆、港澳台、美国及亚太区域的一体化服务网络。

赖梅松:我创办中通跟家乡有关系,我是浙江桐庐人,当时许多老乡同学影响了我。1993年时,桐庐有一家快递公司是申通。申通很多人都是我的老乡和同学。我受他们的影响,开始进入快递行业。创办中通的几个创始人就有申通的人。

核心战略明确:体验为本、效率制胜

成为最好的大包裹快递公司

我不是白手起家,之前的十几年,我从事木材生意,比较成功。创办中通时,我们有一定的创业资本。

“展望2019年,外部环境错综复杂,但对于京东物流,更重要的是自身核心竞争力建设和对客户需求的持续关注,才是决定未来持续增长的根本。”王振辉认为。

随着快递行业竞争愈发激烈,余联兵决定绕开这片红海,走差异化发展的道路。

媒体:创办17年以来,是什么原因让你们发展得比较顺风顺水?

他表示,京东物流从成立之初起,独创的仓配一体模式奠定了自身的供应链服务优势,以客户体验为中心进行网络、服务模式和产品设计,使得体验和效率成为京东物流的核心竞争力。作为B端与C端的高效链接者,京东物流要利用优势创造更多价值,因此他将京东物流未来长期发展的核心战略明确为八个字:体验为本、效率制胜。

2015年,余联兵决定聚焦“大包裹”领域,并将产品战略定位于3kg-50kg大包裹快递的门到门服务,优速也由此成为了第一家明确将产品战略定位于大包裹快递服务的企业。

赖梅松:跟公司文化相关。我们几个创始人出生在一个比较偏僻的小山村,当地所在的乡是歌舞乡。山里人比较纯朴,特别看重乡情、亲情和友情,大家相互信任彼此帮助。这也成为中通企业文化的一个重要内容。这种信任和互助是公司从小到大的一个重要原因。

“体验,就是那个1,如果我们没有把这个1做好,再好的产品,再好的品牌,都没有用。效率就是后面的0,我们要不断提升效率,把0做的越来越多。同时只有把1做扎实了,我们才能做好更多的0”,在王振辉看来,
只有这样,才能在整个行业中获得差异竞争的优势,才能获得更多客户的认可。

虽然如今众多物流快递企业开始发力大包裹,然而余联兵当年提出大包裹的市场定位时,很多同行却表示不看好。他们认为这是快递和快运两大市场间的“夹缝”,优速无法生存。

媒体:“四通一达”都是从桐庐出来的,文化相似,但为什么中通能够后来居上?

他指出,京东物流对内要从运营、财务和组织三大方面全方位打造效率至上的竞争体系。在运营效率上,通过通路网络和智能数据双轮驱动,实现Just
In
Time的高效运营,构建“全球”“全景”“全链”的通路网络;在财务效率上,通过打造在线、实时、前瞻的财务体系实现Instant
Flow,保障结算、资金和财务数据等的快速流转,为管理层、投资人提供业务、市场、战略等前瞻性洞见;在组织效率上,通过Big
Boss的机制变革全面提升组织效率,发掘“创始人精神”,激发并强化团队经营意识。

事实上,此次战略转型前,余联兵曾带领管理团队,多次深入调研。调研的结果是,“比起巨头林立的小件市场,大包裹市场更适合优速的成长基因,发展前景更好,利润空间更大。”余联兵认为,电商进一步深化推进,随着货物碎片化的加速,物流快递化已经成为一种消费趋势,随着大件电商化,这方面增长也会越来越多,还会释放出更多空间。

赖梅松:公司的内涵不一样。中通是第一家推行有偿派费的快递公司,当时电商发展不平衡,有些西部地区电商的快递业务不多,我们为了吸引大家多收快递件,就实行有偿派费。

而在对外层面,京东物流将用产品和服务全面提升客户效率,基于效率驱动为B端和C端最大化创造价值。对于B端客户,聚焦“全面效率提升”,通过全方位的产品和解决方案,帮助客户创造价值;对于C端客户,打造“一键极速完成”,通过高性价比的产品和创新服务模式带来极致体验。

事实证明,大包裹战略充分利用了优速网络的运能运力,提高了干线车辆装载率,降低了单位运营成本。在该战略驱动下,优速核心运营能力大幅提升。“大包裹战略实施以来,优速3公斤~50公斤段的大包裹业务量出现超过60%的增长,利润同比大幅提升。350限时达实施不到半年,各条线路平均签收率保持在92%以上。”

2006年的时候,中通的快递量比较少,每天平均数百单,多时有数千单。那时运输也不是以公路为主,中通是最早开展跨省际公路运输的公司。那个时候,由于件数不多,公司一开始的经营是亏损的,但因为发展方向正确,很快就盈利了。

“针对‘体验为本、效率制胜’,我们确立了‘信赖、速度’竞争定位以及‘全面、高品质、高性价比’产品定位,并以此作为未来服务客户、开发产品、创新业务的基准。”王振辉说。

在余联兵看来,零担巨头入局大包裹市场“抢食”将成为必然。为了更具竞争性,大件快递业务也要实现承诺达。2018年3月,余联兵决定对大包裹进行再次精准聚焦,优速推出了“330限时达”大包裹时效产品。

快递行业的大发展,除了电子商务的快速增长外,还跟政策的支持密切相关。2006年邮政体制改革、2009年颁布实施新《邮政法》,让民营快递企业有了合法地位,这也让更多的民间资本到这个行业来投资。资本的推波助澜,进一步促进了行业的发展。

“行稳方致远
厚积而薄发”,只有不断积累夯实内功,形成最有力的核心竞争力,才能从容应对各种市场变化和竞争。2019年京东物流要围绕“提升网络效率和标准服务能力、健全全面供应链服务能力、强化科技领先和平台化能力”三大必赢之战,推动企业高质量发展。他强调,继续深化网络变革优化,提升跨区时效,做好网络协同,构建运力平台,整合终端资源,不断打磨、升级标准产品。同时,继续发挥供应链优势,按需提供产品组合,形成满足客户所有需求的供应链解决方案。

对于330,余联兵曾打比方说:“好比烧一锅红烧肉,浓油赤酱固然重要,但‘大火改小火’这个环节却总少不掉,330产品的推出就是这个‘改小火’的环节。优速要想成功,就必须用‘一米宽,一千米深’的打井精神去夺取大包裹市场份额。”

中通的模式是伙伴合作模式,是一种“联邦制”,体现的是同建共享的理念。联邦制与其他快递公司采取“直营+加盟”的模式有所不同,两者最大的差异在于基础差异。加盟是引入外部参与者的合作共创,组织的存在先于合作成员间的链接,而联邦制是组织内部的体系裂变,成员链接同步于组织的建立。从本质上看,联邦制相当于承包制的模式,让合作伙伴更有动力服务好客户并创收创利。

作为技术驱动的、数据智能的物流科技企业,2019年,京东物流除了继续扩大无人科技持续创新与应用,在5G技术应用创新有所突破,快速布局IoT应用等,还将基于技术能力的沉淀,加强平台化能力建设,将经过实践验证的物流技术对外输出,创新SAAS平台模式。

经过数年的市场实践,优速证明了自己:大包裹,用优速,优速成为了“大包裹快递专家”。而余联兵的目标远不止于此,按照他的构想,“未来,优速要成长为最好的大包裹快递公司。”

为什么实行联邦制?我们在规模还比较小的时候,就思考一个问题,公司到底是谁的?思考的结果是,中通是所有中通人的,同建共享是骨子里的理念。这是中通的一个竞争优势。

投入10亿元进行人才激励,重点孵化创新项目

余联兵还有一个小目标,“希望在‘顺丰系’和‘通达系’之后,还能有一个‘优速系’。”

媒体:你们如何落实同建共享的理念?

打赢三大“战役”,离不开组织和机制创新的保障。2018年京东物流进行了史上最大规模的组织升级,形成“1844”的业务体系。“1”是由综合规划群、经营保障中心、市场公关搭建起的体系化、专业化的中台,全面提升运营效率;“844”作为前台业务单元,面向客户需求对整体业务收入负责,包括由KA销售部和七大区域组成8大核心业务板块,云仓、服务+、跨境及价值供应链组成4大成长业务板块,X事业部、冷链、快运与海外事业部组成4大战略业务板块。同时,财务部与人力资源部作为后台,最大化提升组织效率和财务效率。

不打价格战,等待春天来临

赖梅松:根据这个理念,中通开始推进股份制改革。过去中通是通过乡情、亲情和友情的衔接,以省为单位的加盟模式。这种模式的弊端比较多,中间环节多,主体多,大家经常为了利益分配问题而发生冲突。同建共享是从多个利益主体向共同利益主体转变,组成一个命运共同体和利益共同体。大家都是主人,共同把蛋糕做大。

王振辉表示,2018年京东物流还进行了Big
Boss的机制创新,在100多个快递营业部、仓储园区等一线业务单元进行试点,以华南区分拣产线承包制为例,试点后员工人均月收入提升了10%以上。2019年将全面落地Big
Boss实施方案,通过“划小经营,决策前置”,激发组织活力,实现进一步的效率提升和成本优化。

如今,随着快递快运化和快运快递化,多家物流快递公司纷纷推出和大包裹市场定位相近或类似的产品,国家邮政局也多次表示快递企业可以向大包裹市场拓展业务。这也意味着,优速面对的市场竞争环境会越来越激烈。

2010年,中通启动了“全网一体化”发展战略,在行业率先实施全国网络股份制,对全网进行股份制改革。股份制改革统一了思想,大家步调一致,只要把事情干好,都能享受收益,解决了企业经营发展中利益如何分配的难题。

“功以才成、业由才广,任何事业的成功核心都是团队和人才。当前京东物流正处在转型变革的关键时期,我们要更加重视人员培养和优秀人才的引进。”王振辉对京东物流2019年的人才培养计划进行了重点介绍。他表示,将人才培养体系与激励机制强绑定,确保实现能者上。所以,2019年京东物流将投入10亿元作为人才激励的奖金池。同时他希望管理者要积极参与到人才培养项目中,为团队积累一批业务与创新能力都超强的优秀人才。同时,紧抓抢时间、抢窗口的关键期,吸纳优秀的外部行业人才。

对此,余联兵很坦然,他曾在一次采访中说,“在中国,有一个经济现象,就是所有的产业都是越竞争越有活力。优速欢迎良性竞争,希望能在良性竞争中不断提升服务质量和消费者满意度,并逐渐以此形成核心竞争力和壁垒。”

改制让中通步入了快速发展之路。从2010年开始直到现在,中通年均业务量增长、盈利水平都是全行业最高的,企业整体规模也从比较靠后的位置跃居到第一。

京东物流为不同方向的员工量身定制了五大人才发展项目,2018年数百名一线员工完成了在京东上大学的梦想,云梯计划培养了500多名高端技术人才和工程师。目前,京东物流管理者的平均年龄仅32岁,“85后”总监就达35位,2018年还从校园引进了1000余名优秀应届毕业生。围绕2019年人才和创新计划,京东物流将对创新项目给予更大支持,对优秀项目给予人员支持和资金资源进行孵化,打造推动创新发展的生力军、先锋队。

面对行业竞争,2018年,余联兵面向优速全网发出动员令:优速坚决不打价格战,向着成为性价比最高、服务最稳的大包裹快递公司目标前进!

媒体:股份改制的作用这么大?

“物流发展迎来了最好的时代,我们的梦想正在成为现实。但伟大梦想不是等得来、喊得来的,而是拼出来,干出来的!”王振辉表示,“拥抱伟大的时代,投身伟大的事业,成就伟大的梦想,每个京东物流人都要继续做好‘美好生活的创造者、守护者’,在勇敢追梦的路上点亮光芒!”

2019年1月3日,在优速快递九周年庆典上,余联兵宣布优速大包裹领域市场占有率第一。他同时表示“我相信,经济下行,增长放缓,不代表市场萎缩,存量市场依然很大,增量市场仍在增长,大包裹需求始终在,未来会更大,我们必须在诸多不确定性中寻找优速的确定性,做好产品,做强品质,等待春天的来临。”

赖梅松:确实,股份改制解决了利益分配问题。股份改制之后,中通全网形成了合力,十个指头变成了拳头,能够集中力量办大事。能力建设是中通集中财力办的一件大事,其中购置土地建设自有厂房,在公司发展中起到了巨大的作用,支撑了业务量的急剧扩展,帮助了公司降低成本,提升效率,最终形成强大的竞争力。

同样是在这次庆典上,优速提出:2019年,将定力品质,以品质为支点构建属于自己的核心竞争力,将330限时达覆盖面扩大到129个城市,提供单件3-30kg公斤段,单票3-300kg公斤段的大包裹快递产品,同时推出“一票多件,同时到达”的市场承诺,预计到2022年,全网重量日超20000吨,网点数量达到15000家。

从2012年开始,中通重视资本运作能力的提升,积极引进外部投资方,比如红杉资本、华平投资。有了资本的支持让中通的发展更有底气。资本还有一个作用是让公司不再局限在单纯的快递行业。2015年之前,中通眼里只有快递,几乎没有其他想法,后来随着资本进入,公司开始打造含有中通元素的生态圈,形成了竞争的高门槛和实现了更大的规模经济效应。

让一线的兄弟姐妹们感到更加温暖

总结中通发展的关键点:2005年率先开通跨省际运输班车;2008年推行有偿派费;2009年新《邮政法》颁布让民营快递公司开始腾飞,之后更多的资本进入,助力了快递行业的大发展;2010年公司提出同建共享的理念,进行了股份改制,迎来了最好的发展时期。

余联兵曾说,“决定一个公司能走多久的,不是他的技术,不是他的设备,不是他的模式,而是他的文化价值”。

另外,我特别强调公平公正。正是因为中通全力打造公平的环境,员工才愿意全身投入,客户才愿意选择我们,投资者才愿意成为我们的合作伙伴。

在他的影响下,优速以“打造有规则、有梦想的家文化”为一致的文化理念,以“奋斗为本,诚信守则,尽责利他”为统一的核心价值。每一个新加入的员工,快速了解优速文化成为了入门的第一和必备课。

媒体:过去十几年里,快递是发展比较快的行业。你认为其中的原因是什么?

余联兵尤其重视网点的发展,他将网点描述为“优速的衣食父母”,网点的困难就是“父母”遇到了困难。余联兵曾在内部讲话中要求,所有一线网点老板,要以更加开放包容的心态,迎接新的发展态势。“网点是我们的衣食父母,唯有帮助网点致富,我们才能富强。各级管理层唯有依靠网点出成绩、深入网点明得失、服务网点求进步,才能严谨持重,最终实现为公司谋利益。”

赖梅松:归根到底,快递业满足了人们的消费需求,让消费者花更少的钱买到心仪的商品。当然快递业的蓬勃发展是由于网络购物的崛起,而快递业又促进了电子商务的发展。

他也曾要求,“不要让兄弟们吃亏,让一线的兄弟姐妹们感到更加温暖,在衣食住行等各方面提供更多保障,给他们更多实实在在的好处。”

有一点特别值得注意,中国虽然劳动生产率没有显著提高,但需求侧效率在提高,是单位价格购买力大大增加。现在消费者花十几元钱购买到的商品可以比以前多数倍。网络购物和快递业初起的时候,用户购买效率不高,许多商品想买但买不到,现在购物就十分方便了。

“让一线兄弟姐妹们感到温暖”,余联兵不是说说而已,事实上余联兵曾帮助过无数个加盟网点老板及家人,让他们度过了人生的难关。

像东北地区过去买一个火龙果特别贵,现在通过电商能够很便宜地买到火龙果,并且快递很快就能送货到门,地域性的价格差异几乎为零。

余联兵生前也热衷支持公益事业。2008年12月,余联兵奔赴四川青川为寒冬中受灾的六所学校的学生送去温暖,现金捐赠达38万元。2014年,免费午餐基金与优速快递达成战略合作,优速快递承担免费午餐天猫店物流配送和日常办公件派送的所有快递费用,合计数十万。从2014年开始,这份“爱心承运”一直持续至今。

由于规模效益,快递公司有能力提供更佳服务。比如快递的转运成本每年都在下降,能够让整个物流成本更低,能够让中国的制造业更有竞争力。因为商品加快了流通,从而节省了生产企业的成本。

2015年1月1日,优速快递有限公司五周年庆典活动上,余联兵宣布优速快递包装盒上将印上“免费午餐”公益广告,将快递当作新媒体,向社会传播正能量。活动现场,公司及员工还捐赠了15万余元,将定向捐赠给河南省方城县柳河乡马家沟村小学,为该校学生提供免费午餐。2015年8月15日,优速快递决定将这一天全网41万票件中的每件提取1元,作为“关爱抗战老兵”企业公益基金,一次性向中国扶贫基金会捐赠41万元善款…….

从这个角度看,中国快递业的发展,会增强中国制造业的竞争力。举一个例子,消费者通过网络购买9元钱的一双袜子,其中商品成本3元,物流成本3元,销售成本3元,如果物流成本不断下降,那么商品的竞争力就相应增加了。

人虽走,梦想依然在

媒体:股份制改造是一件非常困难的事情,你们如何平衡利益冲突?

过去的数年,于企业,余联兵带领着优速硬生生的在快递市场走出了一条新路子;于行业,余联兵率先提出了大包裹的企业定位,并落地实践;他是优速的创始人,是大包裹的“灵魂人物”,他也是一位有口皆碑的企业家……

赖梅松:我在2003年就提出,中通不是一个人的中通,是所有中通人的中通,它属于全社会。我们一开始创办中通的想法比较简单——做得好,能够赚些钱最好;做失败了,再继续从事木材生意就行了。创办公司之前,中通两位主要创始人——我和赖建法已经基本实现了财务自由,每个人一年的收入也有上百万元。

在余联兵的带领下,优速快递在过去几年完成了数轮融资,投资方包括普洛斯、中银投、钟鼎创投、嘉里物流、拓锋投资等。在今年年初优速快递的9周年年会中,优速还与上海银行、中国银行、民生银行、广东农商银行签署授信协议,获得20亿元银行授信。

真正进入快递行业后,我们发现这个行业只能进不能退。因为退了之后,会影响太多的同仁。快递是一个人员比较密集的行业,许多人来自农村富余人员,他们加入中通不仅是为了解决自己的就业问题,而且背后还影响着各自的家庭。

在余联兵发生意外后,优速主要管理层已在第一时间快速响应并妥善处置。在主要股东和全体董事会成员的支持下,公司运营秩序正常,网络状态稳定,各项工作和任务推进未受任何影响。

我们创办中通之后,看到能够解决许多人的就业问题,觉得非常开心。慢慢地,中通就有了自己的使命——“用我们的产品,造就更多人的幸福”。这不是一句空话,而是帮助像我们一样不太容易找到工作的人就业和创业。

优速现有投资方也均在第一时间表态,将一如既往的支持优速发展,信任并看好以莫浩强总裁为首的管理团队能力,并将坚定的推动优速快递做大做强。

中通属于所有中通人,这个观念体现在公司股份改制就是,集团总部吃点亏,当时总部的股东有四五个人,让基层得到更多的权益。我告诉股东们,中通只要不断发展和成功,我们让出几个点的股份也没有什么。

出任优速总裁莫浩强,是优速主要创始成员之一。此前,他曾负责过优速国内和国际业务,对优速情况十分熟悉。5月3日,莫浩强也主持召开了包括副总裁、总裁助理在内的核心管理层会议。根据已知消息,会议内容延续了余联兵生前的战略部署。

结果是用了比较短的时间,总部跟各个区域的分公司主要网点的股份改制很快就实现了,原因是各个分公司看到了总部的诚意和大度,大家也就更愿意跟我们齐心协力。中通现有人员超过30万,只有所有中通人热爱自己的企业,整个公司才能发挥巨大的能力,才会让社会资源效益最大化。

下一步优速各项工作重点为:经营上要夯实产品竞争力,服务好网点;运营上要优化成本,提升效率;管理上要加强培训和企业文化建设;科技上要与业务融合,落地创造价值;质量上要狠抓核心数据,推行共享客服;供应链业务上要赋能网点,提升大客户服务能力。

二、人员管理关键是解决激励机制

…………

媒体:中通如何调动中通人的积极性?

余联兵曾说:这是最好的时代,也是最坏的时代,最好的时代是创业者可以获得政府支持和资本的青睐,最坏的时代是当我们还没有那么强大的时候行业竞争全面加速,所有资源在向头部企业聚拢。市场破局,管理蜕变,2019是优速关键的一年,千里之行,始于足下,要把大包裹领导者的梦想照进现实,只有一步一个脚印的干下去。

赖梅松:人员管理问题,关键是解决激励机制。通过激励机制调动每个人的积极性和主动性,整个公司的战斗力才会特别强大,才能为社会做出贡献。如何激励积极性呢?我们的做法是让他们在中通平台上创业,让每个人都为自己工作。

余联兵走了,带着所有人的敬意与哀悼;但是余联兵的梦依然在,这个梦要靠优速人继续接力,一步一步的完成。

中通是一家快递平台公司,网点有3万多家,要给这些网点赋能,让它们用更少的成本揽到更多的快递,帮助它们赚到更多的钱。揽来的快件,从利润分配上,业务员应该拿到大头,这样他们的积极性会更高。

近几年,集团层面主要实现两大目标:一是业务增长保持行业领先地位,这样才能更好对基层网点赋能。二是让最前端的揽派员有更好的收入,帮助他们从就业走向创业。这其实是一种联产承包责任制的模式,解决谁打出粮食归谁的问题。只要这个焦点问题解决了,不管是30万人还是50万人,管理上都不会是问题。

媒体:中通现在也在引进各种人才,包括从跨国企业引进人才,你们如何让人才快速地融入企业?

赖梅松:我始终认为管理就是管效率,人才要跟效率挂钩。成立17年来,中通的管理理念主要体现在六个字:公平、效率、结果。

外部引进的人才能否融入企业,关键看他是否能提升效率、创造价值。企业要做的是体现公平的分配机制,多劳多得。举一个例子,比如运营中心管理人员,通过多个维度按照目标进行考核。

如果年初制定的目标是运营中心整体成本降低5%,到年底时实现或者超额实现目标的管理人员,会得到高的回报。所以,对外部引进的人才,我们并没有特别的政策,就是靠考核效率来管理。

媒体:你的管理理论比较简单,有点大道至简的味道?

赖梅松:我认为,管理就是要简单,不要搞得太复杂,越复杂越难以操作。

经营企业就是解决利益分配机制问题,解决给谁干、怎么干的问题。由于中通不断完善各种机制,虽然规模越来越大,但管理反而简单了。前端业务的每一条线的成本是规范的、可计算的,通过制定合理的考核指标,最终根据结果进行考核。

对于后端不好量化的一些部门,就要根据公司每年整体效率的变化来进行考核和激励。公司全年完成多少业绩,管理层和各个后台不同层级的人员就会拿到多少绩效。这些指标大家都是清楚的,跟每一位员工都有关系。

除了管理效率之外,我还有一点体会,管理就是管理问题。企业有问题不可怕,可怕的是没有解决问题的办法。我在管理中就是不断及时发现问题,及时解决问题。企业在不断解决问题过程中不断进步。

媒体:2018年年初,中通做过一些组织架构的调整,当时是怎么考虑的?

赖梅松:企业在各个发展时段存在各种问题,阶段不同问题不同,根据这些问题,公司必须不断进行调整。2018年年初,中通运营有三条线——运营、网络和服务质量,通过研判,我们认为这三条线都有浪费的现象,比如同样工作有不同的人重复在做。

中通的经营战略是平台大而强末端小专精,运营专注于中转和运输环节,网络专注于末端的揽派环节,两者相关性比较强,导致一些工作变得复杂和重复,协同效应出现问题。后来做了组织架构调整,建立了集运营、网管、服务于一体的大营运中心,三条线上的业务工作更好协同,有问题及时沟通解决。

三、竞争力来自提前投入

媒体:你们用在基础建设上的资本支出比较高,这种超前投入是怎么考虑的?

赖梅松:中通拥有第一个自主产权的厂房是2010年在上海青浦区华新镇,那时公司的实力比较弱,但我们感觉到快递行业大发展的春天很快到来,必须为未来打下基础。中通投资土地建设自有产权的分拨中心,能够按照快递行业的特性进行设计,优势非常明显。今天看,这种投资已经发挥了很大的作用。

可以说,没有这方面的提前投资,中通不可能发展到今天的规模。对未来我们看得非常清楚,中通还会投资数十亿元,用于基础能力建设的投入,以迎接快递行业进一步的市场释放。

媒体:打造数字化能力,也是你们的一种超前投资?

赖梅松:数字能力是未来发展的方向,随着科技的不断发展,各行各业都会受到影响。说到底,中通打造数字能力是为未来做准备。我们认识到,公司必须在各个业务方面提升数字能力,不实现信息化和智能化,光靠人海战术是没有未来的。现在,中通在数字化投入的政策是上不封顶,只要是业务发展的需要,再多的钱都会考虑。

数字化是手段,目的是帮助企业解决问题。中通会考虑怎么用数字化手段让快递业务员把收入和付出进一步关联,做到更加精细和科学。我们还会通过数字化手段,对所有业务进行精细化计算,让每一个环节都处在科学合理的状态下,发挥最大的效率,取得更大的收益。

媒体:快递行业面对千家万户,服务过程中会出现一些问题,有些甚至是比较恶劣的事件,你们如何看待这一问题,如何提高服务水平?

赖梅松:这是一个很重要的问题。对于快递行业,提高用户的满意度,需要提升公司的整体实力,需要搞清用户多样化的需求,关键一点是一线业务员,因为他们跟用户直接打交道。

前面也提到,我们的做法主要是两点:一是让一线揽派件的业务员心中有中通,真心热爱工作,认同中通的价值观,这样他们才会自发去维护公司的声誉,自觉去为客户考虑,主动提供更好的服务。二是,让所有员工特别是一线业务员得到满意的收入。

2018年,中通还做了一些改变,过去部分业务员在揽派件中拿固定的提成,后来我们实现存量+增量的模式,存量部分是保障的,包括成本和公司利润,但增量部分是可变的,业务员通过提供周到热情的服务,吸引更多的业务,这样做的目的既提高了业务员的收入,也提高了客户的满意度。

媒体:对于一些快递员的服务问题,中通有什么具体的方法?

赖梅松:当一个快递员从心底里热爱这份工作,珍惜中通快递平台,甚至把他当成事业去经营时,他的服务意识和态度就会是主动和积极的。所以我们的首要工作是保障具竞争优势的业务量和经济收益给快递员。

在这个前提下,我们会通过网点和网络管理部门定期发布和提示快递员业务行为规范等来提高服务意识,同时也会借助各种官方的调查报告和评分机制来监督管理,比如消费者投诉率、客户满意度评分、菜鸟指数、优秀快递员嘉奖、负面案例整改和宣教等日常管理措施来防范、处理和杜绝恶劣事件的发生。

媒体:中通发展到现在,你们认为哪些企业是竞争对手?

赖梅松:我们最大的竞争对手一定是自己。从过去到现在,中通在关注行业的同时更加关注自己,只有自己脚踏实地、认认真真把工作做细、做深、做实和做到位,公司才会不断创造奇迹。

媒体:快递行业是一个竞争非常激烈的行业,你们如何看待价格战?

赖梅松:快递的平均价格在下降,每件平均价格已经从20元降到12元左右。我认为,这不单纯是价格战造成的,很大一部分原因是由于快递的规模效应。

中通不会主动发起价格战,我们相信公司能力强,其他公司打的价格战对我们的影响也有限。中国快递行业的包裹量每年增长100亿件或以上,现在市场的增量是前所未有的,因为供给关系,未来揽派价格会走稳,并有所上升。未来中国快递行业的公司不会有这么多,还会分层,领先的企业市场占有率会更加集中。

四、未来有四大挑战

媒体:未来中国的快递行业的市场集中度会有多大,会不会只有几家巨头公司?

赖梅松:中国快递市场规模非常大,不会只有几家公司,但也不会像现在有这么多家公司,市场集中度会逐步集中。现在几大快递公司的市场份额都在10%-20%,未来会有快递公司占有超过30%的市场份额。

媒体:快递行业发展趋势如何,中通的市场份额会有多大?

赖梅松:2018年全国快递包裹业务量超过500亿件,按照现在每年20%的增长速度计算,我估计到2022年快递包裹业务量会达到约1000亿件。中通2018年包裹量是85亿件,到2022年有望增加到200亿件。

媒体:中通会面临哪些具体挑战?

赖梅松:主要有四个:市场需求提高的挑战,行业发展提出的挑战,科技创新提速的挑战,自我发展提压的挑战。我们有信心应对这些挑战。从2010年开始,中通就把财力集中投入基础能力建设方面,过去两年,中通提升了运营智能化的水平。未来,我们还会继续加大相关投入。除了自身的转运能力的建设之外,中通也会持续赋能基层网点包括支持它们能力的建设。

中通现在主要实现“四化”——政策公平化、管理扁平化、收派费用标准化以及运营智能化。如今中通每天快递业务量2000多万单,今后会增长到每天6000万单,“四化”举措就是为了实现这个目标打基础。

媒体:目前整个大环境比较动荡,对你们是否有影响?

赖梅松:不管外部大环境如何变化,中通始终关注自身的竞争力。环境好时,有经营差的企业,而环境差时,也有经营好的企业,关键还是看企业自身的表现。大环境变差时,企业没有办法去改变,只能不断发奋自强,更好地满足用户。我们相信,只要不断赢得用户,就不会惧怕外部环境的变化。

媒体:谈到发展,整个快递行业会有什么变化?

赖梅松:快递行业未来有两大显著的增长点:一是广大农村地区,二是跨境。在农村地区,通过快递会加大产品的流通和覆盖范围,商品流通加快,在一定程度上解决贫困人群的脱贫问题。跨境业务增长潜力也很大,跨境拓展了商品流通的广度和宽度,既让用户购买到更多更好的商品,又让生产厂家获得成本竞争优势。

媒体:中通在跨境经营方面有什么举措?

赖梅松:我们看好跨境经营未来的发展,但也不会盲目发展。到境外去开快递公司还有许多不确定性,比如当地的法律法规。虽然有很多困难,中通正在不断思考和布局。

媒体:你们选择在美国上市,主要是出于跨境经营的目的?

赖梅松:2016年的时候,中通对未来看得越来越清楚——决定快递行业走得远的是密度和广度,快递业务网点密度越高,成本越低,效果更佳,竞争力更强;而广度越广,服务越好,客户满意度更高。

基于这两点,中通选择在美国上市,因为未来快递行业一定是全球化的,中通在美国上市,方便大家了解和认知中通,有利于中通的全球化发展。另外,上市,会让中通方方面面更加规范,在美国上市会促使中通更加走近国际化标准。

五、最重要的管理能力是发现问题解决问题

媒体:作为公司掌舵人,你的管理风格是什么?

赖梅松:我不是个强势的管理者,我认为所有人都是平等的,大家聚在一起,高高兴兴地做好事情。

媒体:公司掌舵人最重要的能力是什么?

赖梅松:要有发现问题尤其是重大问题的能力,要有解决问题的能力。我经常到基层网点去,就是为了发现问题。管理者坐在办公室都是困难,走出去都是方法。通过实地调研,管理者才能发现问题解决问题。

媒体:通过采访,觉得你是一位特别擅长计算的企业家?

赖梅松:中通刚成立时,启动资金只有50万元,但从来没有向银行借过钱,为什么会如此,这跟我们会计算有关系。企业不会算账就很难活下来,怎么把钱用在紧要处,怎么进行成本核算,怎么追求效率和效益,这些非常重要。

正是因为中通特别重视成本和效益,与同行相比,中通的网络稳定性、市场份额的增长能力和赢利能力都是出类拔萃的。追求效益和强调公平形成了中通的企业文化和基因。我认为,这是一位创始人或者创始团队给公司打造的最宝贵财富。

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