旺季之战悄然打响。9月6日,在德邦快递“双11”动员会上,董事长崔维星面向全网发出号召——打赢9-12月,将红海变蓝海。

如今,“科技”在物流领域可谓是享受了万般宠爱。阿里巴巴董事局主席马云、顺丰创始人王卫、德邦快递董事长崔维星、百世集团董事长兼首席执行官周韶宁等众多业界大咖都将“科技”挂在嘴边。

创始人的视野、气质与经历,会影响一个企业,甚至在一定程度上决定这家企业能走多远,飞多高。

“红海是竞争激烈的地方,但你的水平比对手高很多,红海也就变成蓝海了。”崔维星说,今年前8个月,德邦收入有增长,但是不够理想,可能跑赢了大环境,但没有跑赢同行。

菜鸟网络定位于互联网科技公司,其商业逻辑是搭建平台,让物流供应链条上不同服务商、商家和消费者可以实现高效连接,从而提升物流效率和服务品质,降低物流成本。

在物流行业,崔维星不太一样,他是大学生,而且是主动放弃“铁饭碗”,从国企走出来的。

半年报显示,德邦上半年营业收入为101.95亿元,同比增长10.01%。而顺丰同比增长31.74%,圆通同比增长46.95%。

顺丰创始人王卫曾公开表示,未来,快递业真正要面对的竞争,不是来自同行,而是像谷歌一样的高科技公司。

“铁饭碗”与“下海潮”

红蓝翻身这一仗,怎么打?今年,德邦早早成立“双11”项目组,统筹9-12月的工作,确立了收入、利润、客户体验三大核心目标,并荷枪实弹,志在必得。

德邦快递董事长崔维星也曾表示,未来,德邦快递要有所成就,必须在科技方面有所投入。

1992年,当顺丰王卫在深港两地当“水货佬”的时候,20出头的崔维星,拿到了厦门大学会计系本科毕业证书,也是在这一年,他被分配到了广东省中国国际旅行社,职务是财务部会计,一份稳定的工作。

“与对手贴身肉搏”

百世集团董事长兼首席执行官周韶宁曾多次在公开场合表示,百世的定位是创新型智慧供应链服务提供商,希望以科技改变中国物流“小、散、乱、多”的状态,改变传统的物流服务模式。

枯燥的财务工作,同事们的高收入对比(当时国旅导游月收入超过10000元),内心本就不安分的崔维星想到了辞职。于是他开始转行。

“从理论上讲,不存在不可战胜的对手。”崔维星说,德邦刚做汽运时,华宇、佳吉是巨无霸,“那时在路上看见他们的车,我都很羡慕,去交流,他们都没听过德邦,我说‘你以后会听说的’,后来我们战胜了华宇、佳吉。”

G7的定位是基础技术服务,目的是在更大范围,给更多人提供技术和服务。其不面向C端,不面向交易,也不参与任何物流运营,就是要把装备变成好的技术平台。

1993年,崔维星打破了带有国企标签的铁饭碗毅然下海搏击。不是谁都有主角光环,也不是谁都有金手指。在下海之初,崔维星只是时代大潮中的一个普通人,他做过大酒楼会计,也负责过国际货运业务,不过依然只是一个有点梦想的年轻人。

如今,在快递领域,德邦如何战胜对手?——用好客户洞察表,核心就是要做客户细分。崔维星说,把适合德邦的客户找出来,把他们分类,然后找到更多有这类需求的客户,这就是德邦可参与的市场,有针对性地把适合的客户全部开发出来,收入也就水到渠成。

……

时光走到1994年,回老家过春节的崔维星,遇到了广东国际货运公司(广东国旅的下属企业)的一位副总,他向崔维星介绍了航空货运的发展前景,希望崔维星能到他们企业开拓货运业务。听说是做业务,崔维星来了兴趣,他决定试一下。

“领导们带头下水,找到同行的客户,分析德邦的优势,各个击破,这样胜算就增加了。”崔维星发出号召。

新时代的召唤

1994年3月,他正式加入广东国旅下属企业国际货运公司,公司在中山成立“速达货运公司”。

在开发客户方面,部分德邦网点有了很大突破。据介绍,德邦在许昌卫浴市场从0起步,现在收入直逼同行;慈溪观海卫的家电市场,德邦把同行中部十省的货都争取了过来;在山东博兴兴福镇厨具市场,开始德邦每月收入134万,同行有600万,现在同行的体量只有260万,而德邦已达385万。

在中国物流与采购联合会专家委员杨达卿看来,传统物流的载体是车、仓、人,而在互联网时代,车、仓、人都数字化了,主要呈现为物物互动或者人物互动,物流以数字流形式被企业掌控,那些不具备把物流进行数字化转换能力,不能跟上科技步伐的物流企业势必被淘汰。

搬货的大学生

“你害怕对手,就永远没有机会;你敢于迎战,才有机会做下一个许昌,下一个慈溪,下一个兴福镇。”崔维星说。

更何况,如今,大数据和人工智能已经把物流业从肩扛手提的传统模式,带入了科技驱动的新物流时代。有数据显示,早在2017年我国已经进入日均包裹1亿件的超级繁忙时代。物流业引入智能、开放的互联网协同模式,而非传统自建模式,才能更好适应未来的物流需要。在菜鸟云快仓事业部总经理、“双11”项目副总指挥孙建看来,“双11”已进入第十年,靠早年堆资源、拼人力的方式已行不通,需要通过技术与创新的方式,用相对低的投入取得更好的结果,在大促下也能降本提效。

德邦有很多很多的大学生员工,他们中很多很多是从搬货开始的。

“整合大件快递网络”

新零售的推动

崔维星也搬过货。

在开发客户大力“开源”的同时,“节流”也在德邦的计划之中。

2016年,马云首次在云栖大会上提出“新零售”概念,主旨便是线上线下深度融合,形成“1+1>2”的协同效应。若想达到这一效果,就离不开物流的参与。在“新零售”盛行的两年内,物流业也深受其影响。最明显的就是,物流体系在最末端会发生变化,物流数据化平台进一步形成,社会化仓储系统会融入大数据,进一步拉动企业的物流资源,企业的物流资源将融入社会化物流系统。

在“速达货运公司”,崔维星整个部门的员工只有一个搬运工和一个司机,崔维星既当领导,又打杂,还要跑业务。一点点积累,崔维星在当地打开了市场。然而到了1996年,广东国际货运公司决定放弃中山业务,将办公大楼、车辆设施等一并收回。崔维星不甘心,他不甘心放弃,也不甘心放弃自己攒下来的客户,他更想证明自己。

崔维星透露,今年德邦专门成立效率模块,率先从司机和门店入手,整合大件快递网络,降低运营成本。

不可否认的是,新零售加速快递物流行业模式创新。因为新零售需求在时间和空间分布上具有不均衡性,对配送质量和资源动态配置能力要求较高,因此针对新零售孕育了很多新的寄递模式,这些模式具有共享、短链和智慧等特征。比如众包模式的即时配送物流,有效利用社会闲散资源来保障消费者快速的时效体验。目前,伴随着电商加码配送提速,新零售试水推动快递物流升级,快递物流行业正经历着颠覆式的改变,进入无人技术2.0时代。

于是他毅然决定自己创业。

“我们要转换到快递的逻辑,例如推广司机装卸货,给司机提成。”崔维星介绍,一直以来,德邦的管理模式是分各个部门和工种,“有的司机早上七八点就上班了,等人装车,到11点多才出车,而很多同行都是司机和快递员装卸车,这就是快递思维和零担思维的区别。”

降本增效的追求

1996年9月1日,崔维星正式以“崔氏货运”的名义正式对外开展业务。

司机在兼职装卸货的同时,还可能变身大件快递员。崔维星介绍,在德邦目前的末端收派网络中,有小件快递员、大件快递员,还有接送货司机,工作内容各有重叠,其中,大件快递员和接送货司机的“同质化”相对严重。“接送货司机转岗大件快递员是趋势,在提升他们待遇的同时,还能提升效率,降低公司成本。”

众所周知,物流是从供应地向接收地的实体流动过程,包括干线运输、仓储、末端配送、包装等环节。最初,物流属于流程型、劳动资源消耗型行业。如何有效降低物流成本,提高物流运输效率是每个企业努力追逐的目标。况且,目前,国家也出台了相关政策,将物流业的降本增效提上日程。

如今,德邦有1万网点,13万将士,200亿营收。

网点、门店的广泛铺设,一定程度上是快递公司蓬勃发展的标志。崔维星立足德邦实际,指出当网络密集到一定程度之后,门店反而可能成为累赘,“需要开店的要多开,需要变小的要变小,需要优化的再优化。”

对此,济南市规划设计研究院高级工程师刘杰指出,降低物流运输成本,最基本的解决方案就是采用先进的技术及设备代替人工,特别是在新零售时代,产业技术革命的浪潮迅速推进,并在物流领域的应用也越来越广,这对于推进物流业的转型升级起到积极作用。基于成本与效益的分析,大量公司开始应用新科技、新技术来提升企业竞争力,这种趋势愈演愈烈。未来,物流业将是以先进技术为支撑,以大数据分析为提升的基础性先导产业,并逐渐演变为披着物流外衣的科技公司。

而在当年,崔维星只有8平米的店面:广州大沙头海印城专卖打印机传真机的店铺,18万元转让,分三期在一年半付清;4个员工:自己,自己的爱人薛霞,一个司机,一个搬运工;10万块启动资金:向父母借两三万,向客户借一两万,向合作商借两三万,向爱人也借了两三万。

“最严重的弱项是时效”

配送服务的极致

起步总是艰难的。

“现在竞争拼的就是口碑和客户体验。”崔维星指出,与同行相比,德邦目前最严重的弱项是时效,次日达和末端效率成为下一步的突破口。

从我国经济发展的大环境方面来看,随着我国消费水平的提升,消费结构升级,逐渐由生产者主导转向消费者主导,而且消费者对购物的偏好逐渐由局限于价格低廉转向追求服务体验与享受层面,追求便捷、创新的更高品质生活。为了不断满足消费者日益增长的需求,在物流方面,快递物流企业逐渐推出“次日达”“次晨达”“半日达”“专人直送限时达”等更高效的产品。极致配送服务的背后就少不了智能物流、大数据算法等高科技的支撑。

为了接货方便,崔维星还买了辆摩托车,由于技术不熟,经常会摔跤,有一次路边的一辆出租车正好开门迎客,崔维星带着薛霞结结实实的撞了上去,重重的摔倒在路边。

几个月前,德邦已在珠三角、京津冀、江浙沪皖设置了三个次日达项目组,覆盖近80%次日达单量。崔维星介绍,德邦将通过路由调整、节点匹配等提升次日达的达成率,并计划将揽收派送中的滞留件置顶、转寄件补码复核等问题,通过技术手段固化到系统,提升一线效率。

以菜鸟为例,其通过大数据、智能技术和高效协同,与合作伙伴一起搭建全球性物流网络,覆盖224个国家和地区,并深入我国2900多个区县,其中1000多个区县的消费者可以体验到当日达和次日达的极致配送。从历年天猫“双11”的数据可以看出,自菜鸟成立以来,通过智慧物流的提升,虽然单日物流订单量从1.52亿攀升到8.12亿,但配送1亿个包裹的时间却从9天下降到2.8天。在极具挑战的最后一公里服务上,菜鸟末端网络日均处理包裹已经超千万件。

还有一次崔维星好心帮客户拿了3.5万的货款,为了不被抢就放在了摩托车的后备箱,回去后却发现后备箱被撬,现金不翼而飞。崔维星不得不节衣缩食,分批偿还。

此外,德邦还将对运营模式进行整体优化。“以外场分拣为例,德邦的货物在单个外场停留约13个小时,而韵达是3个小时,顺丰是2.5小时。接下来,德邦要提升即装即卸的占比,广泛升级分拣设备。在收派频次上,以广东为例,德邦实行一天一班车的单频次,而顺丰和韵达则是2-5频次,我们要想办法提高收派频次。”

处理能力的提高

即使如此,凭借自己在货运市场的经验,加上良好的服务,货量不断上升,到了1997年底,崔维星的全部资产到了20万。

“让一线的权力更灵活”

近年来,在物流领域,应用科技的力度越来越大。中国仓储与配送协会副会长王继祥指出,电商交易通过网络进行,电商交易与物流可以实现一切流程数据化,并通过云计算和大数据算法进行优化处理。当物流企业结合了科技、大数据等因素之后,其物流处理能力便不可小觑。

改制带来的机会

三大目标树立之后,落地执行是关键。如何提高全网执行力?——放权。

以苏宁物流为例,坐落在南京雨花台郊区的苏宁云仓,被视为目前公开资料显示的江苏最“智能”的物流仓储之一,建筑面积为20万平方米,相当于28个标准足球场大小,可存储2000万件商品,是亚洲最大智慧物流基地。其日处理包裹可达到181万件,是行业同类仓库处理能力的4.5倍以上。

由于业务的开展,崔维星和“南方航空老干部航空货运处”很是熟悉,当时负责经营管理的是退休老干部老邓,当得知眼前这个带着眼镜的黝黑小伙是本科大学生,他很是欣赏,时不时就喊“小崔,来办公室聊一聊”。

崔维星透露,德邦已经在深圳和山东放权,接下来是浙江,还将在大区层面放权,“让大家集体决策,让一线的权力更灵活,让各个区域找到自己的问题,主动解决,共同进步。”

值得一提的是,苏宁物流在品类设计及仓库设计上都做了最大化的调整和优化,通过数百组AGV机器人,苏宁极大提升了货物仓储、分拣的效率。实测数据显示,单件商品平均拣货时间为10秒,小件商品拣选效率超过了5倍传统人工拣选,拣选准确率高达99.99%以上。

后来南航老干部处决定将南航老干承包出去,老邓推荐了这个他刚刚熟识的大学生老板。此时的崔维星也已经意识到了货物运输的主动权应该掌握在自己手里,减少运输环节能降低成本,提高盈利。一心想赚大钱的崔维星经过反复思考分析决定抓住这次机会,承包一年,专做空运生意。

最后,崔维星面向全网发出动员令:“现在德邦正处于一场危机中。为什么危?因为我们比同行跑得慢,不奋起直追,随时可能被淘汰。为什么是机?这是对我们管理能力和战斗力的一次大检阅。这一关能过去,德邦就能再上一个新台阶。对个人来说,关键时刻,是你个人进步、冒尖、提拔的机会。”

重生的开始

在多数人眼里这只是一次简单的承包,仅仅意味着崔维星的身份从南航老干的客户变成了主人,但是从我们今天的视角来看,这是德邦物流从无到有,从小到大的关键一步。

而据了解,自2016年起,德邦就拿出一线新增管理岗位的10%,用于破格提拔旺季期间表现突出的一线员工,当年就有22人受提拔。2017年,德邦还开放高级经理级、总监级、高级总监级等更多层级的破格提拔通道。员工的服务质量、收派效率,以及为保障服务质量做出的额外贡献等都被纳入考核。

事实上,如果没有科技依托和智能化转换,传统物流可能成为数字物流时代的木乃伊,只具备服务的体征,很难有服务的生命。在杨达卿看来,对很多传统物流企业而言,拥有系统化服务能力和人才、基础设施等支撑体系,换上科技的赛道也是一次重生。

通过采用“底价+几毛”的低价盈利模式,明码标价,南航老干在竞争激烈的市场迎来了大发展,以致于有客户三更半夜还要从珠三角其他地方拉着几百斤的货物跑过来。很快,不少同行学会了这种“底价+几毛”的低价盈利策略,这是崔维星第一次引领这个行业的一个方向。

互联网时代的物流竞争核心在数据信息,竞争的关键在数据穿透能力。杨达卿指出,传统企业一则要围绕一些服务核心沉淀数据等转化,建立适应互联网时代的数据中枢,如果失去数据控制力,企业独立价值就很弱;二则沿着服务供应链,从仓配等系统打通智能环节,强化服务数据的全链条穿透力。

2000年8月8日,广州市德邦物流服务有限公司正式成立,注册资金300万,专做空运代理业务,而后飞速发展,走出广州,在珠海深圳开辟市场;与多家企业联合合作,开始成为集航空货运代理、国内和国际快递、铁路行包专列、汽车运输、到达货物提取派送等等为一体的综合性物流企业。

当行业内诸多企业大佬都意识到,科技对于物流发展的重要性时,他们或许应该细细思量,未来究竟如何依靠科技力量来迅猛发展。毕竟,在同质化竞争的当下,在资本角逐之后,快递物流企业要想实现迅猛发展确实比较困难。

物流界的“黄埔军校”

不管怎样,很多人应该感谢崔维星和德邦。他们的职业生涯是从这里开始的,他们的思想和经验是从这里积累的——德邦被称为物流界的“黄埔军校”。

作为学会计的大学生,崔维星对两件事很重视:一个是人才,一个是管理。

德邦股份董事长崔维星在上市前演讲时表示,“德邦是48岁的崔维星带着平均年龄35岁的高管在战斗,顺丰是48岁的王卫带着平均年龄49岁的高管在战斗,这就是两个公司的差别。

崔维星将人才视为别人难以复制德邦的优势,德邦也是行业内最早启动校园招聘的物流企业。如今,德邦有很多大学生,在一线,很多应届毕业生在为德邦打拼,这群人不仅年轻有拼劲儿,和对手相比知识水平和文化程度也更高一些。这群人也为德邦管理人才的补充奠定了基础。资料称,德邦99%的管理人员由一线岗位自主培养产生。

德邦的人力资源实践概括起来主要有:一是通过校招体系选拔并层层培养;二是建立快速晋升及高回报的薪酬体系来增强员工归属感和工作激情;三是建立以绩效和能力为导向的企业文化,任人唯贤,用能力说话。

简而言之,放弃“铁饭碗”的崔维星,也要砸掉其他人的“铁饭碗”意识,打造一个狼性德邦。

除了砸掉“铁饭碗”的优胜劣汰机制,崔维星也用奖励调动团队,他会给快递员发金砖,会安排海外的集体婚礼,会给员工家属发福利,他甚至说“到2026年要实现收入5500亿,利润300亿,给大家分180亿的奖金。”

作为山东人,他有齐鲁男儿的简单与直接。

德邦敲钟上市前夕的答谢会上,崔维星说:德邦物流要发展,要做快递,有个绕不过去的话题,就是如何跟顺丰竞争。其实我们也没有什么好的办法,只能一步一个脚印,脚踏实地。我们首先做的,就是学习华为。第二,我们努力向外部学习,我们努力学习全球最佳实践,努力和咨询公司合作。

这不是他第一次强调咨询公司的作用。作为一个“细节控”和学习者,崔维星每年都花大价钱请咨询公司来给德邦“诊断”。德邦在咨询方面敢花钱、舍得花钱,在业界是出了名的。钟鼎创投总裁严力答谢宴上的发言中也特别提到了这一点:敢于每年拿出两个亿来做咨询的公司,而且一做就是好多年,还从不间断的,德邦是独一家。

在崔维星看来,咨询公司是一个很好的工具和武器,德邦人懂自己的行业和自己企业,而咨询公司则有全球最佳实践和案例。“咨询公司也不见得个个都对物流行业很熟,不见得个个都是高手,但它们是个大金矿,也有极其优秀的人才,所以,我们去找那些对行业比较理解,对全球的快递、物流有深刻体会的咨询公司、专家来合作”。

“跟咨询公司合作不好是企业的错,不是咨询公司的错,咨询公司是工具,达不到目的不能找工具的责任,只能找自己的问题。”

变与不变

有些性格和行为是在骨子里的,比如崔维星的成本意识和细节控。

作为后来者的崔维星,在用细致、规范的管理方式参与竞争:与竞争对手不同的是,德邦的网点和店面都是自建,车辆也是自己买,网点和车辆都采用统一的形象和标识,在门店开设、店面环境、服务内容、运输管控、线路铺设等方面都建立了严密的标准化体系,为客户提供标准化的服务。

在德邦物流,对细节的专注也体现在方方面面,典型的就是每一样东西都有它应该待的准确位置,比如小汽车。

在德邦物流总部,你基本只能看到两种颜色的汽车,黑色和白色。黑色的汽车要放在办公区域的前半部分,白色的汽车要放到后半部分,两种颜色的汽车绝对不能混杂在一起。此外,所有的汽车都要摆放整齐,如果是横着摆放,那车头必须呈整齐的一条线,如果是竖着摆放,那车身就必须是一条线。

有业内人评价说,一个人有一个人的性格和优势,学会计的崔维星精打细算,所以他能打造出来一个管理水准很高的德邦,但是让他做互联网+物流,他不一定能做出来。

不过崔维星和德邦也在不断变化,正是变化,才造就越来越强的德邦。

今年7月2日,德邦在水立方举行2018战略发布会,德邦物流宣布正式更名为德邦快递,不仅将以全新的品牌定位全面发力快递业务。同时,正式推出大件快递产品——大件快递3-60kg。崔维星现场表示:“要消除‘大件歧视’,让天下没有难送的快递。”

“零担之王”突然更名,让不少人感到诧异。这背后是崔维星的一个判断:零担快递化是一个必然趋势。在电商飞速发展的催化下,中国的运输市场很快就会迎来沙漏状,将有很大一部分零担市场变成大件快递市场。

这不是德邦的第一次转变,二十多年里德邦历经数次变革。

2000年,广州市德邦物流服务有限公司成立后,由于优质的业务,很快吸引了一批合作者。同年12月,俞大富带着他的公司并入德邦;2001年,石浩文也带着他的公司并入德邦。德邦也在最短时间内将企业资源发挥作用到了极致,迅速进入到了快速膨胀期。

然而到了2003年,因与德邦在发展理念上发生了不可调和的矛盾,俞大富带着金大走向了另一个发展方向。同年6月,石浩文因为同样的理由带了一批骨干成立了新邦物流。两次分割,几乎让德邦落入深渊,但崔维星还是带着德邦走出了困境。

2004年10月,广东德邦物流公司成立,注册资金1000万元。同年12月,德邦创新推出“卡车航班”业务,用公路货运的价格完成航空快运的业务。正是这项业务让德邦踏上了高速发展的快车道,帮助德邦奠定了在国内公路零担领域的地位。

德邦历来有“零担行业的顺丰”之称,原因在于其坚持以直营网络方式构建运输网络。而随着货物运输量的增加,崔维星带领德邦于2015年8月启动事业合伙人计划。通过对事业合伙人进行正规、专业的培训管理,进一步加强了德邦对部分区域业务的渗透,进而构建一个巨大快递物流生态圈。

德邦在变, 崔维星也在变。

2016年夏季达沃斯上,崔维星在采访时表示,虽然现在无人机、机器人等新技术很多,但交通运输行业是人力密集型的行业,成本考量的核心因素。

2018年夏季达沃斯上,崔维星在采访中时表示,快递行业就是效率和成本的比拼,包括AI在内的技术创新将帮助快递企业进一步提升效率。崔维星提到,AI技术是未来的趋势,快递行业也要拥抱这一趋势并进行快速转型。“转型越快,收获越多”他坦言。

长跑健将

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崔维星喜欢长跑,1985年的夏季运动会,还获得了5000米长跑比赛的第一名。

“你知道我为什么喜欢长跑吗?”崔维星曾自问自答,“因为对于我来说,长跑赢的机会最大。”

上市时,相比企业快递的借壳上市,德邦选择了排队IPO。经过30个月等待,终于拿到A股入场券,德邦像是经历了一场长跑,如今更了名的德邦又开始了一场长跑。

前不久,崔维星在接受采访时表示,“我们发布大件快递之后,客户反映也是非常好。第一个月我们的目标是3000万,但是实际做了9000万,超过3倍的完成了目标。8月和9月,每个月都有30%的增长,说明市场对大件快递的需求,对我们的服务也是相当的认同”。

不过,崔维星也坦言面对的行业竞争愈发激烈,“如今,市场越来越融合,快递行业、小货、重货包括仓储都在不断融合,这是一个全球的趋势,我们也改不了这个趋势”。

“大家都在竞争,怎样做到差异化,怎样做到比别家更透?我的想法是把红海变成蓝海。那怎么样把红海变成蓝海?你的各种做法都比别人先进一步的话,最后红海就变成蓝海了。”

“以前一眼望去没对手,现在全是对手。”

回首过去,岁月没有饶过德邦,德邦也没有饶过岁月。

如今,崔维星和德邦仍在路上。

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